ПУБЛИКАЦИИ
ALCO ПРОТИВ EMD
 ГЛАВА 3

 

Корпоративная культура EMD

В 1930-е годы, воспользовавшись узким «окном возможностей», EMC создала для себя преимущество «первой руки» и предопределила свою главенствующую роль на рынке на предстоящие полстолетия. Ранее, в 1920-х годах ей удалось стать ведущим американским производителем бензиновых мотовагонов. Эти мотовагоны внешне походили на обычные железнодорожные пассажирские вагоны, но на каждом из них был установлен бензиновый двигатель, развивавший около трехсот лошадиных сил, что позволяло им передвигаться самостоятельно. Мотовагоны вместе со своими младшими братьями – «рельсовыми автобусами» (railbus – обычный дорожный автобус, установленный на железнодорожные колеса) позволили железнодорожным компаниям заменить ими традиционные пассажирские поезда на малоинтенсивных маршрутах и на местном сообщении.
Руководители EMC, в частности президент Гарольд Гамильтон (Harold Hamilton), разработали корпоративную культуру, основа которой была заимствована из автомобильной индустрии. Она оказалась эффективной и на развивающемся рынке дизельных локомотивов. Гамильтон занимался внедрением этой культуры на всем протяжении 1920-х годов, до тех пор, пока в 1930 году компанию не купила корпорация GM. Он понимал, что успех на рынке мотовагонов в гораздо большей степени определяется качеством маркетинга, нежели наличием технологического опыта или собственной производственной базы. Естественно, что у EMC не было никакой производственной базы. Она полностью рассчитывала на сторонних субподрядчиков

После короткого периода службы на железной дороге Florida East Coast Railroad Гарольд Гамильтон в 1914 году поступил на работу в White Automobile Company. Ему довелось поработать и в производственном отделе, и в отделе продаж. В его обязанности входило групповое обучение персонала заказчиков, знакомого лишь с лошадьми, принципам эксплуатации и обслуживания грузовиков. Занимаясь этим делом, он понял, что координированная маркетинговая кампания, такая, которая включает в себя обучение и услуги послепродажной технической поддержки, способна увеличить объем продаж. После ухода из автомобильной компании Гамильтон основал Electro-Motive Engineering в 1922 году и собрал вокруг себя увлеченных людей, разделявших его интерес к экспериментам в бизнесе, приверженцев неформального подхода к делу, подобно ему самому ставивших во главу угла качество обслуживания клиентов. Некоторые из этих его ближайших коллег, таких как, например, специалист-разработчик Ричард Дилворт (Richard Dilworth), были выходцами из огромной и сильно бюрократизированной General Electric Company.

В 1920-е годы Гамильтон внедрил в компании практически не известные на рынке железнодорожной техники приемы маркетинга, которые часто можно было встретить в автомобильной промышленности. EMC давала гарантию на свои мотовагоны. Компания, кроме того, обеспечивала заказчиков выездными инструкторами. С каждым вновь проданным вагоном к заказчику прибывал такой инструктор, который в течение тридцати дней «в полевых условиях» обучал экипаж технике эксплуатации и обслуживания. Когда выяснилось, что лишь немногие заказчики готовы создавать у себя запасы запчастей к мотовагонам, EМС оперативно организовала службу быстрой доставки запчастей. Эти услуги могли быть экономически оправданы только в случае унификации запчастей и обеспечения их взаимозаменяемости. И компания стандартизировала конструкции мотовагонов. Это дало такую экономию, что железные дороги охотно приняли идею набора стандартных конструкций, несмотря на прямо противоположную практику, принятую в паровозостроении.

Возможно, наиболее важное новшество, введенное Гамильтоном в практику продаж, заключалось в адресации маркетинговых усилий. Он стал «обходить» руководителей дорог, отвечавших за эксплуатацию, и обращался непосредственно в финансовые департаменты. Финансисты с энтузиазмом слушали менеджеров по продажам EMC, объяснявших, что мотовагоны позволяют снизить эксплуатационные издержки. Гамильтон позже пояснял, что «мы стремились продавать наши мотовагоны сначала высшему руководству, а после этого продвигаться вниз по иерархии железной дороги, насколько это было необходимо, вопреки традиционному способу продвижения по иерархии снизу вверх. Мы занимались продажей продукта, сильной стороной которого была способность обеспечить экономию при гарантированном качестве. К тому же, это была совершенно новая и непривычная для заказчиков техника».

Корпоративная культура EMC, в большой степени построенная на личном опыте работы Гамильтона в автопромышленности, предложила радикально новые приемы маркетинга и продаж. За счет этого за период между 1924 и 1930 годами EMC удалось захватить 84 процента рынка мотовагонов. Но к 1930 году компания столкнулась с насыщением рынка, а также с сокращением спроса – предвестником прихода Великой депрессии.

Гамильтон чувствовал, что дизельное локомотивостроение может стать эффективным полем деятельности для организационной структуры, которую ему удалось создать, но препятствием тому было отсутствие у EMC необходимых финансовых ресурсов. Эти ресурсы могла бы предоставить ALCo, но паровозостроители не предприняли никаких попыток тем или иным способом приобщить себе опыт и знания, накопленные EMC.

А в 1930 году компанию Гамильтона купила корпорация General Motors, которая не только предоставила EMC финансовую поддержку, но, что очень важно, привнесла в ее работу ценности своей корпоративной культуры. Это в итоге позволило EMC преобразовать систему маркетинга для работы на рынке дизельных локомотивов.

Montana Western №31 – самый старый из сохранившихся мотовагонов EMC

Решение GM о приобретении EMC скорее было делом случая, нежели результатом заранее спланированной стратегии проникновения в индустрию локомотивостроения. В конце 1920-х GM запустила программу разработки автомобильного дизельного двигателя. Высшее руководство корпорации приняло решение купить ведущего производителя дизельных двигателей и дополнить его технические достижения своим капиталом и возможностями в области исследований и разработки.

После последовательного рассмотрения и отказа от приобретения двух ведущих производителей GM в 1930 году остановила свой выбор на Winton Engine Company. А так как EMC была самым крупным заказчиком Winton Engine, то GM «заодно» в декабре того же года купила и компанию Гамильтона.

Сборочный конвейер Шевроле и дизельные двигатели Winton в павильоне GM Building на выставке «Столетие прогресса»

Дизельная программа GM не дала удовлетворительных результатов. Немедленный коммерческий эффект от нее выразился только в создании некоторого количества больших судовых дизелей для ВМФ США. Два из них GM показала в 1933 году на чикагской выставке «Столетие прогресса», где их увидел Ральф Бадд, президент железной дороги Chicago, Burlington & Quincy Railroad. Бадд был настолько впечатлен, что убедил официальных лиц GM, скептически настроенных по этому поводу, поставить подобный двигатель для его нового пассажирского поезда обтекаемых очертаний под названием Zephyr.

Результаты, достигнутые во время знаменитого инаугурационного рейса Zephyr 17 апреля 1934 года, превзошли все возможные ожидания, после чего сразу несколько железнодорожных компаний заказали себе подобные поезда, оборудованные дизельными двигателями GM. Вплоть до окончания 1934 года руководство GM не обращало серьезного внимания на экономический потенциал железнодорожного дизельного локомотива.

Только к 1935 году был утвержден план разработки специализированного железнодорожного дизеля Model 567. И в том же году GM выделила средства на постройку в пригороде Чикаго Ла Гранже, штат Иллинойс, локомотивостроительного завода. При всем этом инвестиции GM в EMC продолжали оставаться на уровне минимальной необходимости. «Голодный» инвестиционный режим продолжался до 1940 года. Только после того, как с началом войны резко повысился спрос на все виды дизельных локомотивов, GM провела реорганизацию EMC, превратив находящееся в ее полной собственности дочернее предприятие во внутрикорпоративное подразделение – Electro-Motive Division.

В 1935-м EMC построила первый маневровый дизельный локомотив. Не предполагалось, что маневровые дизели будут часто удаляться на большие расстояния от своих баз обслуживания. И в случае поломки ее можно было легко устранить силами экипажа, знакомого с устройством конкретной модели двигателя. Кроме того, маневровые локомотивы работали, в основном, на малых скоростях – в режиме, выигрышном для дизельного двигателя. Продемонстрировав возможности дизельных маневровых локомотивов, EMC вышла за пределы этого небольшого нишевого рынка, предложив локомотивы, предназначенные для пассажирских поездов дальнего следования. И уже после этого компания занялась освоением самого большого рынка – рынка магистральных грузоперевозок.

Так в 1930-е годы EMC при поддержке GM вышла на рынок дизельного локомотивостроения. Финансовые вложения GM в EMC в этот период, как уже упоминалось, были очень незначительны и выделялись неохотно, поскольку у корпорации не было планов захвата позиций в локомотивной индустрии. ALCo в тот период совершенно определенно была способна выделить те же средства, что GM тратила на поддержку EMC, но здесь сказалась фундаментальная несовместимость корпоративной культуры ALCo с необходимостью внедрения новых технологических подходов и отвечающей им новой маркетинговой стратегии. В 1930-х годах GM провела диверсификацию и децентрализацию структуры управления, предоставив значительную свободу маневра руководителям EMC – самому Гамильтону и его ближайшему единомышленнику Чарльзу Фрэнсису Кеттерингу (Charles Francis Kettering).

Вдобавок к этому, основной бизнес GM был сосредоточен на автомобильном рынке, который отражал опыт Гамильтона, приобретенный во время его работы в White Automobile Company. Менеджеры GM и EMC мыслили одними и теми же категориями маркетинга, и всем им в равной степени была близка идея о том, что хорошо продуманная маркетинговая кампания может стимулировать прирост продаж.

За десятилетие 1930-х руководителям EMC удалось усовершенствовать привычные для них методы маркетинга и адаптировать их условиям рынка дизельных локомотивов. В EMC никогда не было большой команды продавцов – общее число менеджеров по продажам даже в 1948 году – в период пика «дизельной лихорадки» – не превышало четырнадцати человек. Но у этих менеджеров был богатейший маркетинговый опыт. Для наглядной демонстрации руководству железных дорог преимуществ дизельных локомотивов EMC подготовила специальное «экономическое» (от слова «экономия») исследование, в котором давались очень осторожные оценки возможных масштабов экономии, получаемой железными дорогами при переходе на дизельную тягу. К 1947 году исследования такого типа вошли в стандартную практику отрасли.

Открытка Zephyr 1934 года

Ральф Бадд

Чарльз Кеттеринг – глава исследовательского департамента GM и ближайший единомышленник Гамильтона в EMС

«В Чикаго это происходит по 150 раз в день»

Образцы рекламы EMD-GM конца 1930-х годов

Реклама озаглавлена: «Играйте, пока едете»

В EMC, в отличие от прочих локомотивостроителей, относительно рано поняли, насколько значительное влияние на решение железных дорог о приобретении дизельных локомотивов способна оказать путешествующая публика. Поезда, подобные Zephyr, показали обществу наглядный пример того, насколько скоростным, комфортабельным, и лишенным неудобств, связанных с паровозным дымом, может быть путешествие по железной дороге. И наряду с представлением новых моделей дизелей на специализированных торговых выставках железнодорожной техники EMC стала выставлять свою продукцию на крупных публичных мероприятиях общего профиля, таких как нью-йоркская Всемирная торговая ярмарка 1939 года.

В результате новой формы продвижения широкие массы общества начали все отчетливее проявлять спрос на дизельные локомотивы, который заставил железные дороги приобретать их для своих пассажирских поездов. И эти первые продажи, в свою очередь, стали катализатором дальнейшего спроса на дизели, в том числе и для грузовых перевозок.

Для тех железных дорог, которые по тем или иным причинам не были готовы принять решение о закупке, EMC специально изготовила демонстрационные образцы локомотивов и бесплатно предоставляла их для пробной эксплуатации. И эта практика также вскоре стала стандартом отрасли. Для паровозостроения создание подобных демонстрационных образцов было невозможно за редкими исключениями. Заказы на поставку паровозов были, как правило, уникальны в части технических требований, и заказчики зачастую могли только теоретически представлять себе эксплуатационные характеристики своих новых локомотивов до самого момента их поставки.

Благодаря своей интеграции в GM, EMC получила возможность при проведении сделок по продаже дизелей железным дорогам организовывать для клиентов кредитное финансирование этих сделок через корпоративную финансовую структуру – General Motors Acceptance Corporation. Это избавило железные дороги от необходимости использования традиционных в таких случаях схем целевого трастового финансирования на техническое перевооружение через специализированные банки. Не секрет, что многие из таких банков в годы Великой депрессии неохотно давали деньги на эти цели, особенно тем железным дорогам, которые испытывали финансовые трудности.

Кроме того, EMC вернулась к своей традиционной практике 1920-х годов и стала предлагать железным дорогам локомотивы в рассрочку, выдвинув аргумент, что размеры ежемесячных платежей в этом случае будут меньше сумм экономии от эксплуатации новых локомотивов. В 1939 году новый шестисотсильный дизельный локомотив стоил 62 250 долларов или по 750 долларов ежемесячно в течение восьми лет. Цена на дизель мощностью в тысячу лошадиных сил составляла 84 300 долларов или тысячу долларов в месяц в течение тех же восьми лет. Поскольку каждый маневровый дизельный локомотив приносил своему владельцу экономию на эксплуатационных издержках в размере примерно полутора тысяч долларов в месяц, для железных дорог предложение EMC выглядело практически беспроигрышным.

Будучи самым крупным производителем на рынке дизельных локомотивов и имея наименьшую себестоимость производства, EMD могла себе позволить устанавливать на свои локомотивы наиболее привлекательные в отрасли цены. При этом цены из расчета стоимости лошадиной силы оставались примерно одинаковыми у всех производителей. И такая ценовая структура вынуждала некоторые компании, например, Baldwin постоянно продавать дизели себе в убыток.

После того, как EMC строила и продавала локомотив, она не просто получала за него деньги и «умывала руки», как это было принято у паровозостроителей. Придерживаясь введенной Гамильтоном в 1930-х годах практики, EMC предоставляла заказчикам услуги по обучению экипажей и ремонтного персонала. На раннем этапе эти услуги оказывались путем отправки к заказчикам вместе с проданными локомотивами разъездных инструкторов. Эти инструкторы тренировали работников железной дороги до тех пор, пока те не набирались достаточного практического опыта.

В 1934 году EMC в некоторой степени формализовала свой подход к оказанию услуг по обучению персонала заказчиков. В тот год ее сервис-менеджер по фамилии Эллис организовал в корпоративном научно-исследовательском институте GM во Флинте, штат Мичиган, курсы повышения квалификации для экипажей локомотивов. Эти курсы, прежде всего, предназначались для слушателей из ВМФ США. Поэтому на начальном этапе интерес к ним со стороны железных дорог был слабым. Но популярность этих двухнедельных курсов возрастала по мере того, как завод в Ла Гранже поставлял дизельные локомотивы все большему числу железных дорог. В апреле 1934 года руководитель одной из железных дорог обратился в EMC, предложив перевести курсы в Ла Гранж, что и было сделано в 1937 году.

«Основа более совершенного транспорта»
Реклама грузовой модели
FT

Реклама железных дорог зачастую работала  на EMD, так как на ней изображались ее локомотивы. Milwaukee Road: «Умножьте его на 1 458 912 и вы получите общее число пассажиров фирменных поездов Milwaukee Hiawathas в 1943 году…»

General Service Bulletin – самое  распространенное техническое издание EMD для заказчиков и для персонала подразделений обслуживания.
Выпускался с 1934 по 1953 годы объемом от 1 до 6 страниц. Выпущено 600 номеров.

EMC на этом не остановилась и оборудовала специальные лекционные вагоны на базе обычных пассажирских вагонов, чтобы устранить необходимость в командировании персонала железных дорог в Чикаго. Учебные классы в Ла Гранже после этого использовали для проведения ответственных корпоративных мероприятий и для стажировок собственного старшего персонала, отвечавшего за обслуживание техники.

С дальнейшим увеличением спроса на дизельные локомотивы в 1940-х и 1950-х годах EMC продолжала развивать направление услуг в области повышения квалификации. В 1940 году компания открыла учебный сервисный центр, который впоследствии стал принимать по две тысячи слушателей ежегодно. В период с 1941 по 1944 годы курсы повышения квалификации для экипажей локомотивов были временно закрыты, а инструкторы направлены в распоряжение военно-морского флота. Этот вклад в усиление военной мощи США по окончании войны привел к дальнейшему укреплению ее позиций на рынке. Многие бывшие военнослужащие после возвращения из армии поступали работать на железные дороги и могли применить квалификацию и знание техники EMD, приобретенные на военных курсах.

В 1945 году компания начала программу под названием “teach the teacher”, которая готовила опытных железнодорожных специалистов к созданию их собственных курсов повышения мастерства. Всего к 1951 году EMD успела обучить более десяти тысяч железнодорожных служащих на курсах в Ла Гранже и еще 65 тысяч – при помощи лекционных вагонов. Другие производители локомотивов, в том числе и ALCo, тоже предлагали своим заказчикам программы повышения квалификации, но EMD, став пионером в этой области, сумела обеспечить намного более высокий уровень их качества.

* * *

 

К 1940 году Electro-Motive Division заняла доминирующие позиции на рынке. Была создана достаточная защита от возможного вторжения конкурентов. Компания заложила прочный фундамент своего лидерства на пятьдесят лет вперед. Поскольку Baldwin Locomotive Works все еще восстанавливалась после своего банкротства, вызванного депрессией, а Lima продолжала упорно игнорировать рынок дизельных локомотивов, после 1940 года только у ALCo еще оставались шансы более или менее эффективно конкурировать с EMD.

Читать дальше

САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
Читайте сказки! Читайте сказки!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!