ПУБЛИКАЦИИ
ALCO ПРОТИВ EMD
 ГЛАВА 4

 

После второй мировой войны ALCo все больше отстает

Запрет на использование стратегических материалов привел к сокращению производства дизельных локомотивов в военные годы. В то же время резко повысилась интенсивность грузовых и пассажирских перевозок, и у железнодорожных компаний не оставалось иного выбора, кроме как вынужденно покупать пусть новые, но морально устаревшие паровозы. Это искусственное оживление в производстве паровых локомотивов было неверно истолковано многими руководителями ALCo, как и их коллегами из Baldwin и Lima, которые почему-то решили, что железные дороги продолжают отдавать паровым локомотивам предпочтение перед дизелями. И только закономерный послевоенный разворот спроса в обратную сторону в весьма болезненной форме раскрыл им глаза на ошибочность их суждений.

Объем заказов на паровые локомотивы у всех трех ведущих производителей, вместе взятых, еще в 1945 году составлял восемьдесят три экземпляра. Но уже в 1946 году он упал до нуля. В 1945 году дизельные локомотивы обслуживали всего восемь процентов всех пассажирских перевозок, но к 1947 году их доля в пассажирских перевозках увеличилась до 22 процентов, а еще годом позже – до 34 процентов. В сентябре 1950 года только 17 процентов всего грузового локомотивного парка страны составляли дизельные локомотивы, на которые приходилось 44 процента от общего объема перевезенных грузов, исчисленного в тонно-милях. В 1953 году на всех железных дорогах в США насчитывалось 14 657 дизельных локомотивов и 15 903 паровоза. Но на эти паровозы приходилось менее четверти от объема работ, выполняемого дизелями. К 1959 году переход на дизельную тягу был практически завершен. Дизельные локомотивы перевозили уже 96,8 процента от общего количества грузовых тонно-миль. Число дизельных локомотивов, находившихся в активной эксплуатации, возросло с 3 882 единиц в конце 1945 года до 20 604 к концу 1952 и до более чем 28-и тысяч к концу 1961.

Непригодная корпоративная культура ALCo продолжала деструктивно влиять на деятельность компании и в послевоенные годы. Получив наглядное доказательство «моральной смерти» парового локомотива, руководители ALCo больше не могли игнорировать неизбежность полного перехода железных дорог на дизельную тягу. Однако после войны компания продолжала страдать от неэффективности управления, и ей не удалось сохранить даже второстепенных позиций в новой дизельной локомотивной промышленности. Менеджмент ALCo продолжал делать ставку на устаревшие бизнес-процессы, а также продолжал попытки продвигать дизельные локомотивы на рынок так же, как это делалось паровую эпоху.

После того, как после 1945 года прекратил свое действие военный декрет о производстве, а вместе с этим немедленно исчез спрос на паровозы, руководство ALCo приняло стратегию дальнейшего развития, предусматривающую две основные задачи. Во-первых, компания диверсифицировала производство, разделив линии выпускаемой продукции по ее назначению.

Во-вторых, не отказываясь полностью от производства паровозов до 1948 года, она, наконец, сосредоточила основные усилия в области разработки дизельных локомотивов. ALCo выпустила магистральный пассажирский дизельный локомотив мощностью в 2000 лошадиных сил, магистральный грузовой дизель мощностью 1500 лошадиных сил, дизельный путевой маневровый локомотив (road switcher) такой же мощности и две модели малых маневрово-сортировочных дизелей (yard switcher) мощностью в 1000 и в 600 лошадиных сил. Все они были запущены в серию к концу 1946 года.

Как и в случае довоенных моделей, на новые дизельные локомотивы ALCo устанавливались электроагрегаты производства General Electric. И на рынок готовые дизели продвигались под совместной маркой “ALCo-GE”.

Как выяснилось впоследствии, многолетняя политика отказа ALCo от разработки собственного электрооборудования в расчете на специализацию партнера не принесла ей никакого выигрыша в техническом совершенстве этих агрегатов, потому что GE могла предложить оборудование сравнимого с EMD качества.

Это тоже послевоенная продукция ALCo – паровозы
продолжали выпускать еще три года

 

 

Пассажирский ALCo PA/PB/PA ATSF

 

 

Грузовой ALCo FA/FB/FA New York, New Heaven & Hardford

Один из маневровых дизелей ALCo

 

 

Сборочная линия дизельных двигателей в Шенектади

Но более серьезным просчетом, сыгравшим в дальнейшей судьбе компании ярко выраженную отрицательную роль, стало принятое ALCo в 1950 году решение переложить на своего партнера также заботы о продажах и послепродажном обслуживании дизельных локомотивов. Это решение на какой-то период кардинально расширило небогатую собственную сеть офисов продаж и точек обслуживания, которых у ALCo насчитывалось всего семь. К ним добавились более трехсот расположенных по всей стране мест продаж и точек обслуживания GE.

Но доступ к хорошо развитой маркетинговой инфраструктуре партнера позволил ALCo в очередной раз уклониться от решения самой насущной задачи – построения собственных полноценных маркетинговых мощностей. Руководство ALCo так и не сумело осознать степень важности развития специализированной маркетинговой инфраструктуры даже после прекращения производства паровозов.

К середине 1950-х большинство железных дорог вывели из эксплуатации последние паровозы, раз и навсегда покинув рынок модернизации и капитального ремонта паровых локомотивов. Стремительный процесс сокращения этого рынка вынудил еще оставшихся на нем игроков, таких как Baldwin, совсем уйти из локомотивостроительного бизнеса.

После 1957 года на внутреннем американском рынке производства больших дизельных локомотивов ALCo осталась единственным конкурентом EMD. Несмотря на то, что железные дороги в большинстве еще не закончили переход на дизельную тягу и в середине 1950-х, подъем производства дизельных локомотивов для ALCo наблюдался только с 1946 по 1952 год. К 1953 году компания снизила объем производства с четырех локомотивов в день до трех. Еще в 1951 году общий объем ее продаж составлял 131 миллион долларов. В 1954 году он упал до 26 миллионов.

ALCo еще какое-то время «выживала» в локомотивостроении исключительно из-за того, что EMD сознательно воздерживалась от монополизации рынка. Являясь производителем с наименьшим в отрасли показателем себестоимости продукции, EMD легко могла бы захватить все сто процентов рынка. Но руководство компании проявило (уже в который раз!) незаурядную мудрость и приняло решение воздержаться от соблазна заполучить все возможные производственные заказы железных дорог. Если бы EMD пошла на полный захват отрасли, ALCo и более мелкие конкуренты оказались бы выброшенными из бизнеса, но это создало бы для EMD две новые проблемы.

Во-первых, весьма вероятно, что федеральное правительство с подозрением отнеслось бы к компании, удерживающей 100 процентов рынка. Отметим, что власти действительно начали преследовать EMD, обвиняя ее в нарушении антимонопольного законодательства, но позже, в 1960-х годах.

Во-вторых, гораздо более слабые конкуренты были нужны и даже полезны, так как им предназначалась роль «буферной подушки» в период неизбежного спада спроса по завершении бума «дизелизации». В этот момент EMD, просто урезав маржу, в любом случае «получала все» без какого-либо труда, а конкурентам с их более высокой стоимостью производства предстояло нести на себе всю тяжесть сокращения спроса.

Естественно, что в случае отсутствия конкурентов любое снижение спроса означало сокращение доходов самой EMD. Это решение EMD о намеренном отказе от монополизации рынка локомотивостроения было фактическим повторением аналогичного решения, задолго до этого принятого GM в отношении автомобильного рынка.

В 1956 году, пытаясь переломить тенденцию сокращения своей доли на рынке, ALCo представила локомотивы, оснащенные новой моделью дизеля Model 251. Для повышения эффективности производственного цикла этого нового двигателя компания ввела в действие масштабный план модернизации производства. Площадь производственного комплекса в Шенектади была уменьшена на треть, главным образом, за счет продажи или сноса пустующих корпусов, в которых когда-то производились паровые локомотивы и танки.

Этот сверхзапоздалый «план консолидации и модернизации локомотивостроительного процесса компании» был реализован на 22 года позже, чем у главного конкурента. EMD еще в 1930-е годы создала поточную конвейерную линию, по которой собранные узлы и агрегаты подавались через специальные порты, оборудованные с обеих сторон главного сборочного цеха, к трем монтажным рельсовым путям, на которых происходила окончательная сборка.

АLCo все же стала развивать маркетинговые программы и систему послепродажной поддержки, уделив, наконец, должное внимание обеспечению заказчиков запчастями. Она, кроме того, начала оказывать услуги по ремонту и модернизации. В 1952 году – в год, когда Перри Эгберт стал президентом, в Шенектади открылся специализированный сервис-центр. Через два года компания открыла свой первый центр снабжения запчастями в Сент-Луисе.

Впоследствии число таких центров снабжения ALCo возросло до семи. Но все эти маркетинговые программы всего лишь копировали то, что EMD проделала на десятилетие раньше. Более того, в сравнении с локомотивами запчасти и услуги по ремонту были куда менее прибыльным товаром. И покупали его только те железные дороги, которые ранее приобрели у ALCo локомотивы.

Как следствие, по мере сокращения объема продаж локомотивов начали сокращаться продажи и в этом подчиненном бизнесе. Кроме всего прочего, концентрация всех производственных и ремонтных мощностей ALCo в Шенектади дала EMD дополнительное преимущество более удобного географического положения. Ее производственные мощности и центр обслуживания располагались в пригороде Чикаго – гораздо ближе к центральной части страны. По всем этим причинам доля заказов ALCo на услуги модернизации в начале 1960-х годов оказалась намного меньше, чем прогнозировали ее руководители.

В один прекрасный день ALCo вышла за рамки локомотивостроительной отрасли.

На борту кабины этого локомотива хорошо видна эмблема “ALCo-GE

 

 

Монтаж дизельной установки на локомотиве PA в сборочном цеху ALCo

Для этого она отделила еще остающиеся у нее мощности по производству заказных изделий для паровых локомотивов от основного производства дизелей. Символом этой проведенной в 1955 году трансформации стало переименование из American Locomotive Company в Alco Products, Incorporated. И уже к концу 1950-х был освоен выпуск широкого спектра продукции для железнодорожной, химической, нефтяной отраслей, а также для атомной энергетики. В этот спектр входили дизельные двигатели, дизельные бурильные установки, теплообменное оборудование, резервуары высокого давления, водонагреватели, паровые генераторы, испарители, стальные трубы, обжиговые печи, части для управляемых ракет и еще сорок четыре наименования.

Кроме дизельных двигателей и локомотивов, производство которых было в какой-то степени стандартизировано, вся остальная продукция, начиная от шлюзовых ворот для Нью-йоркского судоходного канала (the New York State Barge Canal) и заканчивая проходческими щитами для туннеля Линкольна, была сконструирована и изготавливалась на заказ по штучному принципу. Но прибыль от производства такой продукции оставалась низкой, а нерегулярный характер спроса на рынках, для которых она предназначалась (нефтяная промышленность, оборонный комплекс, коммунальное хозяйство и т.п.), только усиливал тенденцию «то густо, то пусто» (автор использует выражение “feast-or-famine” – дословно – «пир или голод»), с которой компания столкнулась еще в локомотивостроении.

Упорное нежелание ALCo всерьез рационализировать подход к производству дизельных локомотивов и тяготение к штучным методам изготовления указывали на то, что компания продолжала рассматривать себя как мелкосерийного производителя существенно позже того момента, когда ею был выпущен последний паровой локомотив. Весь ее прошлый опыт подсказывал, что принцип мелкосерийного производства является состоятельной альтернативой масштабному и капиталоемкому массовому производству в тех случаях, когда речь идет об относительно небольших количествах и технологической сложности изготавливаемой продукции. Производство малыми партиями, будучи менее предсказуемым с точки зрения финансового результата, чем массовое, позволяет более гибко строить производственный цикл и маркетинг, что дает возможность быстрее реагировать на изменения потребительского спроса.

И становится понятным, почему ALCo сумела добиться впечатляющих успехов именно как гибкий производитель отдельных партий паровых локомотивов в начале XX века. Но строительство дизельных локомотивов относилось к категории массовых производств, а руководители ALCo проявили нежелание и абсолютную неспособность перейти на новые производственные и маркетинговые принципы.

Century 630

 

 

Century 643DH

 

 

Century 855 – самый мощный (5500 л.с.) дизельный локомотив, когда-либо выпущенный ALCo

 

 

100-тонный 600-сильный дизель-электрический локомотив GE (AGEIR)
1920-х годов

 

 

В начале 1960-х годов Alco Products испытывала серьезные трудности. Общий объем продаж, который в 1953 году составлял весьма солидную сумму в 440 миллионов долларов, в 1961 году упал до 89 миллионов. Доходы сократились на 92 процента по сравнению с 1955 годом. Обширная номенклатура штучной заказной продукции, задуманная как эквивалентный параллельный источник доходов или даже более выгодная замена локомотивам, приносила не более 20 процентов от общего дохода и еще меньшую долю прибыли. Локомотивное производственное направление ALCo, разбитое EMD в конкурентной войне на внутреннем рынке и терпящее поражения от GE и EMD на рынке экспорта, показывало ненамного более оптимистичные результаты. Число работников компании в Шенектади сократилось с 10 тысяч в 1951 году до 2 тысяч в 1960. И, несмотря на отсутствие непосредственной угрозы немедленного банкротства, ALCo, тем не менее, срочно требовалась значительная перестройка корпоративной стратегии.

1961 год оказался неприбыльным для всей локомотивостроительной отрасли. Несмотря на то, что EMD сумела увеличить свои продажи и на внутреннем, и на международном рынке, по крайней мере, один из ведущих финансовых аналитиков определил локомотивостроение как «одну из наименее прибыльных отраслей в сфере товарного производства». В этих условиях казалось маловероятным, что руководители ALCo решатся и дальше прилагать какие-то усилия в направлении производства локомотивов. Тем не менее, именно это они и сделали.

В ALCo совершенно верно предположили, что спрос на дизельные локомотивы вскоре вновь будет возрастать и в соответствии со своим прогнозом в 1963 году представили новую серию локомотивов Century (“Столетие”). Конструкторская разработка новой серии была поручена вновь созданной специальной рабочей группе (Advanced Locomotive Design Group), сформированной вне общей структуры департамента инженерных разработок. Компания заявила, что ее новые локомотивы обеспечивают экономию эксплуатационных издержек до 40 процентов и экономию затрат на обслуживание до 50 процентов, если сравнивать их с моделями десятилетней давности.

Но ALCo оказалась не единственным игроком на рынке, сумевшим воспользоваться неожиданным ростом спроса на дизели. И General Electric оказалась тем конкурентом, который превратил 1960-е в «горькое десятилетие». Принимая во внимание общее увеличение числа заказов на постройку локомотивов, у ALCo по идее были отличные шансы получить все те из них, которые не могла принять EMD. Но GE, очень точно рассчитав момент своего выхода на внутренний американский рынок, выиграла у ALCo большинство этих «избыточных» заказов. И когда GE пришла на этот рынок, где хватало места только для двух крупных производителей, это окончательно решило судьбу ALCo. Превосходство в эффективности производства и маркетинга GE и EMD заставило ALCo в итоге покинуть локомотивостроительный бизнес в конце 1960-х.

Еще с 1920-х годов GE занималась строительством малых (мощностью менее 750 л.с.) дизельных локомотивов. Корпорация, помимо этого, поставляла заказчикам собственное электрооборудование, а также дизельные двигатели, приобретаемые у таких производителей, как Ingersoll-Rand, Cooper-Bessemer и Caterpillar.

Соглашение с ALCo 1940 года о совместном производстве дизельных локомотивов, в рамках которого все дизельные локомотивы высокой мощности продавались на внутреннем рынке под совместной маркой “ALCo-GE”, позволило GE практически без затрат приобрести лидерство на рынке экспорта, а также на рынке маломощных дизелей. К 1953 году, когда сотрудничество двух компаний закончилось, GE завоевала значительные доли рынка в обеих областях. Работа на рынках экспорта дизельных локомотивов и внутренних поставок малых дизелей способствовала также серьезному развитию совершенной сети по ремонту и модернизации техники.

Решение GE о прекращении соглашения о совместном с ALCo производстве было вызвано тем, что компания столкнулась со все увеличивающимся количеством производственных дефектов в продукции своего партнера. Так как локомотивы носили совместную марку “ALCo-GE”, многие руководители GE чувствовали, что при таких обстоятельствах из-за потери партнером лица ее репутация страдает не менее, чем репутация самой ALCo. Даже по прошествии двух лет после окончания сотрудничества в маркетинговом отчете GE 1955 года отмечалось, что «клеймо недостатка надежности… все также преследует ALCo, продолжая наносить ущерб ее репутации. И нашей репутации тоже.»

В 1960 году после нескольких лет исследований и тщательного бизнес-планирования GE выпустила свою первую модель магистрального грузового дизельного локомотива U25B мощностью в 2 500 лошадиных сил. Этот новый локомотив заключал в себе ряд усовершенствований (в основном в части электрооборудования) по сравнению с конкурирующими моделями ALCo и EMD.

U25B быстро зарекомендовал себя в грузоперевозках, и вскоре за ним последовали новые, еще более мощные модели. К 1963 году GE удалось довести свою долю на этом рынке до 10 процентов, уравняв ее с долей ALCo. Остальные 80 процентов рынка продолжала удерживать EMD. А в дальнейшем доля рынка GE превзошла долю ALCo.

Ситуация, при которой ALCo оказалась в состоянии прямой конкуренции с собственным эксклюзивным поставщиком электрооборудования, была весьма необычна для практики американского бизнеса. С точки зрения ALCo, решение GE о выходе на внутренний рынок строительства больших дизельных локомотивов выглядело чем-то наподобие внезапного стихийного бедствия.

Столкнувшись с усиливающейся конкуренцией со стороны GE, ALCo начала терять позиции – ее доля рынка стала неуклонно сокращаться. Так, эта доля упала с 11,5 процентов в 1966 году до 6,5 процентов уже на следующий год, и до 2,6 процента в 1968 году. А GE, тем временем, в том же 1968 году удалось захватить уже 33,2 процента рынка.

В июле 1964 года Worthington Corporation, менее чем за два года перед этим выкупившая у ALCo бизнес по производству систем предварительного подогрева воды, внесла предложение приобрести ее целиком. Руководство обеих компаний надеялось, что слияние поможет компенсировать чередующиеся взлеты и провалы спроса на производимую ими продукцию.

Как прокомментировал аналитик из журнала Forbes: «вполне возможно, что два выздоравливающих калеки смогут помочь друг другу». И 31 декабря 1964 года бывшая Alco Products, Inc. стала отделением (Alco Products Division) корпорации Worthington.

Событием, которое окончательно решило судьбу ALCo как производителя локомотивов, стало слияние в ноябре 1967 года корпорации Worthington с корпорацией Studebaker. Чуть позже – в январе 1969 года вновь избранный президент объединенной корпорации Studebaker-Worthington, чикагский юрист Деральд Раттенберг (Derald Н. Ruttenberg), пообещал избавить корпорацию ото всех финансово неблагополучных активов. Первым в этом списке числилось отделение Alco Products Division.

Соответственно, в 1969 году ALCo завершила свою 121-летнюю историю производства локомотивов в Шенектади.

В феврале 1970 года Studebaker-Worthington продала бизнес по производству дизельных двигателей корпорации White Motor Corp. Патентные права на конструкцию локомотивов были переданы компании Montreal Locomotive Works, которая продолжала оставаться частью Studebaker-Worthington.

После этого EMD и GE поделили американский рынок дизельного локомотивостроения между собой.

Табличка изготовителя локомотива GE U25B

 

 

GE U25B

 

 

GE U25C

Читать дальше

БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
Читайте сказки! Читайте сказки!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!