ПУБЛИКАЦИИ
ALCO ПРОТИВ EMD
 ГЛАВА 5

 

Продолжающиеся послевоенные успехи EMD

 

Когда закончилась вторая мировая война, EMD перестала производить военную продукцию и провела срочные мероприятия по возврату производства в русло продукции гражданского назначения.

Компания стремилась успеть воспользоваться резким ростом спроса, так как железные дороги как раз в эти годы были вынуждены массово менять свои старые паровозы. Большинство из них отслужили по пятнадцать и более лет, в том числе в условиях сверхплотного графика военных лет и далеко не в оптимальном режиме обслуживания предшествующих войне лет Великой депрессии.

 

С 1945 по 1955 год EMD в полной мере пожинала плоды всех преимуществ «первой руки», основа которых была заложена в 1930-е годы. Успех EMD в первое послевоенное десятилетие во многом стал следствием грамотно выстроенной корпоративной культуры. Руководители EMD при поддержке GM сумели своевременно трансформировать ее для обслуживания более масштабного и вместе с тем более предсказуемого локомотивного рынка.

Бизнес-процессы, составляющие основу этой обновленной корпоративной культуры, затрагивали не только совершенствование производства и развитие инфраструктуры обслуживания. Пожалуй, набольшее значение в ней придавалось развитию системы маркетинга, весьма впечатляющей и до войны.

Развивая свой маркетинговый потенциал в послевоенные годы, EMD продолжала признавать большое влияние общественного мнения на локомотивостроение.

Проведенные в 1946 году специализированные рекламные кампании под девизами «Лучшим поездам – лучшие локомотивы» и «Новая яркая эра» были адресованы пассажирам железных дорог. В мае 1947 года EMD представила «Поезд будущего GM», который был направлен в рекламный тур более чем в тридцать городов Соединенных Штатов.

Этот поезд, состоящий из дизельного локомотива и четырех пассажирских вагонов класса люкс, естественно, не относился к регулярной продукции EMD. Его создание в качестве рекламной акции явилось следствием того, что президент GM Чарльз Уилсон (Charles E. Wilson) выражал заинтересованность в «…привлечении большего общественного интереса к железнодорожному транспорту и в повышении осведомленности широких масс о продукции, поставляемой компанией железным дорогам».

Несколькими годами позже EMD выпустила 32-страничный буклет, предназначенный для широкой публики, в котором был сделан упор на достоинствах дизельных локомотивов вообще и на продукции EMD, в частности. Таким образом, как и в 1930-годы, компания принимала во внимание, что общественный спрос может оказывать на железные дороги немалое давление, вынуждая их менять свои дымные и шумные паровозы на современные дизели.

Другие маркетинговые акции были адресованы непосредственно руководителям железных дорог. Первоначально в рекламе EMD пропагандировалась идея «сверхпроизводства» и «сверхтранспорта». К концу 1940-х годов акценты в рекламных кампаниях переместились от «продажи концепции дизельного локомотива» к продаже «тотального перехода на дизельную тягу».

Реклама EMD начала 1950-х продолжала фокусироваться на идее отказа от паровозов, но в нее также была добавлена кое-какая статистика. Например, буклет «Защита доходов железных дорог» представлял собой качественно написанное, изложенное в доступной форме разъяснение на тему того, за счет чего EMD может сэкономить деньги своих клиентов, в частности, оказывая услуги по обеспечению запчастями, ремонту и реконструкции локомотивов.

Вскоре после окончания войны компания разработала «Сравнительный эксплуатационный отчет» на основе обобщенных данных примерно от тридцати железных дорог, касающихся наиболее эффективных методов применения дизельных локомотивов EMD. Некоторые железнодорожные руководители считали, что такие отчеты бессмысленны и не могут быть полезны, так как различные железные дороги эксплуатируют свою технику в принципиально различных условиях. Тем не менее, подобные документы зачастую оказывались привлекательными в глазах части высших руководителей, больше понимавших в финансах, чем в тонкостях эксплуатации, но имевших при этом право принятия окончательного решения о закупке.

EMD также была не прочь сыграть на личном тщеславии высших руководителей дорог. Им, например, часто дарили богато оформленные качественные фотографии дизелей EMD в рамках в расчете на то, что получатели будут вешать такие подарки на стены своих кабинетов.

Но наиболее показательным примером этого направления маркетинга может служить в высшей степени успешная рекламная кампания EMD 1957-59 годов, озаглавленная «Строители будущего американских железных дорог» и проведенная в самом уважаемом отраслевом издании Railway Age. В рамках этой кампании на лицевой стороне обложек номеров журнала размещались цветные портреты крупнейших железнодорожных руководителей. Изображения локомотивов EMD также присутствовали на этих обложках, но во «второстепенной» роли – они уступали по размеру изображению головы «главной» персоны.

Для сравнения: методы, которыми ALCo пыталась добиться расположения руководителей дорог в послевоенный период, были гораздо менее осмысленны.

Например, в 1946 году во время презентации нового семейства локомотивов приглашенным главам железных дорог в качестве культурной программы было предложено зрелище племенных танцев аризонских индейцев, после чего все получили в подарок по гвоздике. Бесспорно, что маркетинговый подход EMD демонстрировал на порядок больший профессионализм и, естественно, достигал несравнимо большего эффекта, чем усилия конкурентов.

Заголовок можно примерно перевести:

«Путешествуйте красиво, с комфортом, наслаждаясь широким обзором!»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Неограниченное удовольствие!»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Девяносто пять? Я думал, мы делали (ехали со скоростью) около шестидесяти!»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«За локомотивами General Motors следуют лучшие поезда»

Genuine Parts Pointers («Указатель оригинальных запасных частей») – регулярный бюллетень, выпускавшийся с 1946 года для информирования клиентов и своего персонала о появлении модернизированных запчастей, о ценах, о распродажах складов и о положениях коммерческой политики EMD в области обслуживания техники. Широко рассылался по адресам клиентов. Позже содержание этого издания было включено в “EMD Pointer” («Указатель EMD»)

 

Field Service News («Новости полевого обслуживания») – технический бюллетень, издававшееся сервисным департаментом для внутреннего использования. В нем публиковались глубоко технические статьи об изменениях в производственном цикле и о возможных модификациях конструкции локомотивов. Из-за ограниченности тиражей это самый редко встречающийся сейчас вид маркетинговых изданий EMD

 

Product Development – рекламные брошюры и листовки также являются в наше время большой редкостью, так как они печатались только в поддержку начала выпуска новых моделей и распространялись, в первую очередь, среди персонала департаментов продаж и обслуживания. В них давалось описание вновь созданных моделей локомотивов и разъяснялись их основные возможности. Общий тираж каждого выпуска такого бюллетеня не превышал, как правило, пятисот экземпляров.

 

С 1954 года EMD начала выпускать второе поколение своей маркетинговой и технической литературы. К нему относились бюллетени EMD Pointers (“Указатели”),

 

 

 

 

 

Maintenance Instructions («Инструкции по обслуживанию»),

 

 

 

 

 

 

 

 

Modification Instructions (Инструкции по внесению в конструкцию изменений)

 

 

 

 

 

 

 

и внутрикорпоративное издание Inside EMD («Внутри EMD»)

После войны перед департаментом обслуживания EMD была поставлена задача расширения числа программ обучения. Особое внимание, уделяемое в компании этому направлению маркетинга, подтверждается уже упомянутым фактом: при численности персонала службы продаж на уровне меньше двух десятков количество «полевых» инструкторов достигало 120 человек. Кроме курсов в Ла Гранже и «экспедиционных» лекционных вагонов было организовано специальное турне по железным дорогам для презентации услуг по обучению непосредственно на их территории.

В 1953 году, предвидя возрастание ценности экспортных заказов, EMD открыла также 90-дневные курсы для иностранных слушателей. Постепенно, по мере все более широкого распространения техники EMD среди железных дорог их персонал все глубже знакомился с эксплуатационными особенностями ее дизелей и с методами обслуживания. Поэтому актуальность программ обучения стала со временем снижаться. Однако все эти курсы приучали поколения железнодорожных служащих к работе с локомотивами EMD и повышали, таким образом, предрасположенность дорог к их приобретению и использованию.

Для поддержки все увеличивающегося числа дизельных локомотивов на железных дорогах EMD неуклонно развивала сеть поставки комплектующих и услуг по ремонту.

В феврале 1949 года компания открыла в Ла Гранже свой новый центр дистрибуции запчастей, склад которого насчитывал около 3 миллионов единиц. Работали также центры дистрибуции запчастей в других городах, в том числе в Джексонвилле (Флорида), Хейлторпе (вблизи Балтимора в Мериленде), Миннеаполисе, Лос-Анжелесе, Эмеривилле (Калифорния) и в Сент-Луисе (Миссури). До конца 1949 года EMD успела инвестировать в свою сеть дистрибуции запчастей 39 миллионов долларов. Было даже предпринято специальное исследование с целью оптимизации методов упаковки запчастей.

По всей территории США открылись ремонтные депо EMD. Руководство компании было убеждено в том, что возможность реконструкции локомотивов повышает лояльность клиентов, создает значительный дополнительный рынок запчастей, позволяет быстрее окупать вложения в исследования и разработку и в оборудование и инструменты.

Ремонтные депо также рассматривались как испытательный полигон для внедрения новых методов работы, которые в случае успеха можно было перенести на основное производство в Ла Гранже. Самое первое такое депо было оборудовано в здании бывшей фабрики по производству булочек для хот-догов в Окленде (Калифорния) еще в 1944 году. Вслед за ним вскоре последовали депо в Джексонвиле, Балтиморе и Эмеривилле.

Послевоенный успех EMD по большей части стал результатом способности компании оптимизировать корпоративную культуру в соответствии с изменяющимися условиями деятельности. В течение 1920-х и 1930-х годов президент Гарольд Гамильтон и его коллеги создали корпоративную культуру, построенную на неформальном подходе, экспериментаторстве и инновациях. Это было именно то, что требовалось для расширения малого нишевого рынка.

К 1945 году, однако, EMD как составная часть GM развилась в крупного и прибыльного производителя дизельных локомотивов, а также судовых и стационарных дизельных двигателей. GM стремилась создать новую корпоративную культуру, построенную на стабильности, предсказуемости и формализованных бизнес-процессах. Путь к этому высшее руководство корпорации видело в смене прежнего типа руководителей инженерного склада так называемыми «organization men» –  своеобразной «номенклатурой» GM, выросшими из ее недр руководителями чисто организаторского типа.

В начале 1950 года из EMD ушел Ричард Дилворт, продолжив выполнять функции консультанта по 1952 год. Дилворт на момент своего ухода оставался в EMD одним из последних руководителей-инженеров. В 1953 году из компании ушел также Брукмейер, еще один видный руководитель такого типа. После ухода этих людей в EMD установилась власть менеджеров, которые имели подготовку продавцов, но мало что понимали в производственных вопросах. Зачастую сама корпорация GM поставляла в EMD этих менеджеров. И история их успешной дальнейшей карьеры лишний раз указывает, что и в EMD, и в GM все придавали все большее значение качеству маркетинга и подготовке в области искусства продажи.

EMD продолжала занимать лидирующие позиции на рынке дизельного локомотивостроения до середины 1980-х годов. После этого General Electric, повысив в очередной раз качество и экономичность своих дизельных локомотивов, начала «по кусочку» отнимать у EMD ее долю рынка.

В связи с этим GM рассмотрела для себя и отвергла план возможной продажи EMD шведско-швейцарской корпорации ASEA Brown Boveri (ныне ABB Group – крупный международный производитель энергетического оборудования и технологий промышленной автоматизации), или другому подобному покупателю.

К середине 1990-х объем продаж EMD выправился. GE и EMD поделили рынок практически поровну. Как таковые причины относительного спада эффективности корпоративной культуры EMD, приведшего в итоге к окончанию ее полувекового господства в локомотивостроительной отрасли, выходят за рамки темы этой статьи. Но при этом они предоставляют богатые возможности для дальнейших исследований и анализа.

Читать дальше

БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
Читайте сказки! Читайте сказки!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
Читайте сказки! Читайте сказки!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!
ДЛЯ БОГАТЫХ! ДЛЯ БОГАТЫХ!
САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ! САМЫЙ БОЛЬШОЙ ДЕЙСТВУЮЩИЙ ПАРОВОЗ!
БОЛЬШОЙ А! БОЛЬШОЙ А!
Читайте сказки! Читайте сказки!
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ! КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ!