Адаптивные и неадаптивные корпоративные культуры: вывод

Превращение ALCo из паровозостроительной компании в производителя дизельных локомотивов потерпело провал, потому что ее руководители, стесненные рамками своей устаревшей корпоративной культуры, не чувствовали, что компании требуется радикальная и всеобъемлющая перестройка, чтобы выжить на рынке дизельных локомотивов. В частности, эти руководители не сумели осознать важность маркетинга – не самого важного бизнес-процесса в паровозостроении, но решающего в индустрии производства дизелей.

Если ALCo пала жертвой неповоротливой корпоративной культуры, то EMD преуспела благодаря тому, что ее корпоративная культура несравнимо лучше соответствовала требованиям рынка дизельных локомотивов. Тогда как корпоративная культура ALCo была создана поколениями инженеров, воспитанных в традициях штучного производства, свойственного строительству паровозов, культура EMD стала по большей части творением одного предприимчивого человека – Гарольда Гамильтона, а также нескольких его ближайших коллег. В рамках этой культуры, заимствованной из первых ранних лет становления автомобильной промышленности, ставка делалась на инновации и экспериментаторство. Более того, эта культура утверждала, что маркетинг является не менее важной составляющей, чем производство, если не более важной.

Основанная на маркетинге корпоративная культура EMD как нельзя лучше сочеталась с корпоративной культурой и бизнес-процессами, принятыми в General Motors – пионера в области маркетинга. Воспитательная роль GM по отношению к EMD в области маркетинга оказалась не менее ценной, чем финансовые ресурсы. Оборонные заказы, полученные во время второй мировой войны, убедили GM в необходимости значительных инвестиций. После того как масштаб бизнеса и прибыли увеличились, корпоративная культура EMD претерпела изменения. При сохранении приоритета маркетинга в ней появилась установка на стабильность и формализованные процедуры, абсолютно непригодные в прошлом – в период создания и становления EMD, но в полной мере подходящие для условий послевоенного рынка локомотивов.

Как минимум, исторический пример ALCo и всей локомотивостроительной отрасли показывает, что качественно разработанная, солидная и успешная корпоративная культура может принести компании большой экономический успех. Но та же самая культура, оставленная без должных изменений, может привести ту же самую компанию к катастрофе. Финансовые проблемы, с которыми в последнее время сталкиваются многие крупные и традиционно благополучные американские компании, включая, кстати, и General Motors, ставят под вопрос их способность к постоянной организационной адаптации и «непогрешимость» их менеджмента.

История ALCo создает наглядную картину трагедии руководителей, все глубже погружавшихся в пучину некомпетентности, самодовольства и неспособности к организационным переменам. Локомотивостроительная индустрия преподала нам урок того, как технологии развиваются, зачастую опережая качественные сдвиги в сознании людей, чья карьера полностью зависит от этих технологий. Она ясно показывает, что технический прогресс должен сопровождаться не только модернизацией производственных мощностей, не только исследованиями и разработкой новой продукции и не только поддержкой властей. Необходимы фундаментальные перемены в сознании и в сердцах тех, кому доверено управлять.