Альберт Чурелла

Опубликовано в журнале Business History Review, том 69, номер 22 (от 22 июня 1995 г.) стр. 191

Альберт Чурелла получил ученую степень по истории бизнеса в университете штата Огайо в 1994 году. В его диссертации на тему «Влияние технического прогресса на корпоративные стратегии: Развитие дизельной технологии и американская локомотивостроительная индустрия в XX веке» рассмотрены подходы шести компаний к использованию рыночного потенциала больших дизельных железнодорожных локомотивов. В настоящее время доктор Чурелла является старшим преподавателем истории в университете штата Огайо.

COPYRIGHT 1995 President and Fellows of Harvard College

Поздней осенью 1945 года Джозеф Эннис, старший вице-президент American Locomotive Company (ALCo), давал интервью корреспонденту журнала Railway Age, ведущего специализированного издания в железнодорожной индустрии. Компания Энниса в тот момент входила в число двухсот крупнейших промышленных корпораций Соединенных Штатов. Она имела большие заслуги перед правительством, обеспечивая американскую армию артиллерией и танками, столь необходимыми для победы в только что выигранной войне. Кроме того, ALCo заслужила репутацию поставщика железнодорожной техники самого высокого класса. Когда корреспондент задал Эннису вопрос, какие локомотивы, по его мнению, потребуются американским железным дорогам в перспективе, он заявил, что «в будущем будет возрастать роль… паровых локомотивов». Однако, всего через три года, в 1948 году ALCo выпустила свой последний паровоз. А к 1969 году компания оказалась полностью вытеснена и из бизнеса по производству дизельных локомотивов.

В чем причина столь грандиозного просчета? Почему руководители ALCo так грубо ошиблись в оценке рынка локомотивов, продолжая при этом искренне верить, что деятельность их компании отвечает потребностям клиентов? Если менеджеры ALCo демонстрировали выдающиеся способности, управляя бизнесом в условиях постепенных изменений спроса, то почему эти же самые менеджеры оказались в такой степени не готовы к выполнению своих функций в условиях революционных изменений? И почему, в конце концов, ALCo позволила вытеснить себя из локомотивостроительного бизнеса двум компаниям, которые за свою историю не построили ни единого паровоза – General Motors и General Electric?

В течение 1920-х и 1930-х годов, пока ALCo царствовала на рынке строительства паровых локомотивов, Electro-Motive Company (EMC) из едва заметного производителя мотовагонов выросла в компанию, доминирующую в индустрии дизельного локомотивостроения. В какой-то момент она стала Electro-Motive Division (EMD) – специализированным подразделением корпорации General Motors. Какие же факторы позволили этой маленькой фирме, весь штат которой еще в 1925 году состоял из пяти служащих, подорвать могущество ALCo, несмотря на масштабы бизнеса и прибыльность последней? Означает ли это, что горстке менеджеров, руководивших EMD в ранний период ее становления, удалось, тем не менее, заложить фундамент будущего господства в индустрии производства дизелей, или же успех пришел только тогда, когда компания была поглощена и вступила во взаимодействие с управленческой структурой GM?

Определение «корпоративная культура», используемое далее, обозначает комплекс убеждений, позиций и ценностей руководителей компании, пути формирования этих убеждений на основе их образования и личного опыта, а также влияние, которое все эти личностные факторы оказывают на результативность принимаемых решений.

Эта статья посвящена сравнению корпоративных культур ALCo и EMD с точки зрения вхождения обеих компаний на рынок дизельных локомотивов. Корпоративные культуры этих двух производителей в своем формировании и развитии шли очень разными путями. Надо отметить, что ни одна из них не может быть по существу признана «лучшей» по сравнению с другой. Несмотря на это корпоративная культура EMD, построенная на опыте работы основателя компании в зарождавшейся в начале XX века автомобильной промышленности, доказала свое более полное соответствие задачам дизельного локомотивостроения. В частности, эта корпоративная культура признала основополагающую роль маркетинга в качестве составляющей успеха бизнеса – ключевой его составляющей.

Значительно более старая корпоративная культура ALCo, в свою очередь, проповедовала традиционный подход, в основе которого лежал принцип заказного мелкосерийного и штучного производства, издавна принятый в паровозостроении. С организационной точки зрения в рамках этой культуры основные бизнес-процессы во многом строились на долгосрочных личных связях производителей, заказчиков и даже конкурентов между собой. Парадоксально, но именно за счет близких рабочих отношений, налаженных всеми ключевыми участниками паровозостроительной индустрии, в отрасли долгое время отпадала необходимость в развитии систем формального маркетинга. И это в свое время помешало ALCo эффективно бороться с предложенной EMD стратегией «обхода» тех руководителей железных дорог, которые были стойкими приверженцами паровых локомотивов.

Юбилейная брошюра ALCo, выпущенная к столетию компании (1848 – 1948 гг.)

Титульный лист

Страница с портретами президентов ALCo c 1901 по 1948 годы
 

Внутренняя страница задней обложки с логотипами железных дорог – заказчиков компании

На маленьком некачественном снимке изображена первая штаб-квартира EMC в Кливленде (Огайо), какой она была сразу после основания компании в 1922 году

При определении моделей конкуренции в локомотивостроении различия в корпоративных культурах двух компаний, особенно в области их подходов к маркетингу, значительно превосходили по важности любые другие факторы. У обоих конкурентов был доступ к сравнительно равноценным технологиям, необходимым для создания дизельных локомотивов. Финансовое могущество GM фактически не оказывало влияния на позиции EMD и не давало ей преимуществ.

Несмотря на то, что GM купила EMC в 1930 году, корпорация почти ничего не инвестировала в свое новое предприятие до начала второй мировой войны. А к этому моменту EMD блестяще удалось «застолбить» для себя рынок, создать на нем «защитные барьеры» от вторжения конкурентов (автор использует термин “barriers to entry”). В период очень узкого «окна возможностей» (“window of opportunity” – так в американской деловой лексике обозначается наиболее благоприятный промежуток времени для выхода на вновь формирующийся рынок с целью обеспечения лидерства на нем в дальнейшем) в середине 1930-х годов EMC удалось воспользоваться всеми преимуществами «первой руки» (“first mover advantages”). Этого оказалось достаточно, чтобы обеспечить компании безусловное доминирование на рынке на последующие пятьдесят лет.

Первый в Америке сложный сочлененный паровоз (Mallet) формулы 0-6-6-0,
построенный ALCo для Baltimore & Ohio в 1904 году

В распоряжении ALCo были необходимые финансовые ресурсы, чтобы проделать то же самое. Но руководители ALCo оказались слишком медлительны в осознании того факта, что дизельные локомотивы превосходят паровые во всех отношениях.

И это также явилось «продуктом» особенностей корпоративной культуры компании – некоторые из этих руководителей пришли к осознанию масштабов угрозы своему бизнесу от наступления дизельной технологии только тогда, когда речь шла уже о «выживании» ALCo лишь в качестве второстепенного производителя дизелей, но отнюдь не ведущего.

«Окно возможностей» появилось примерно в 1932 году – ко времени, когда техническое совершенство дизельных двигателей достигло того уровня, чтобы масштабный переход на дизельную тягу стал экономически оправданным. «Закрылось» оно в 1940 году, после выпуска EMD ее революционной модели грузового дизеля FT, которая была принята железными дорогами «на ура» и получила самое широкое распространение.

Судьба Baldwin Locomotive Works и Lima Locomotive Works была подобна судьбе ALCo, только развязка наступила быстрее. Оба основных конкурента ALCo на рынке паровозостроения начали производить дизели, но ни одному из них не удалось в итоге сохранить бизнес.

Руководители Baldwin и Lima создавали в своих компаниях системы корпоративных ценностей, похожие на ту, которая лежала в основе деятельности ALCo. Во всех трех компаниях руководители сначала проигнорировали революционный потенциал дизельного локомотива, а позже, что оказалось еще более серьезной ошибкой, пренебрегли созданием маркетинговых механизмов, которые могли бы должным образом поддержать их переход от строительства паровозов к производству дизелей.

Неспособность руководства ALCo привести ее корпоративную культуру в соответствие с условиями, которые диктовал развивающийся рынок дизельных локомотивов, имела самые драматические последствия. В 1917 году ALCo занимала 52-е место среди крупнейших промышленных корпораций в США. К 1948 году она оказалась уже на 145-м месте в этом списке и продолжила свое «падение» в последующие годы.

Ни одна промышленная корпорация в истории американского бизнеса не теряла своих позиций в таких масштабах и столь быстро, всего за двумя исключениями, которыми явились Great Western Sugar и Willys Overland.

Для EMC ситуация была прямо противоположна. Доля рынка, занимаемая компанией, если принимать в расчет продажи всех типов локомотивов, выросла с 17 процентов в 1935 году до 66 процентов в 1940, немного снизилась в годы войны, но затем «подскочила» до 75 процентов в 1954 и, наконец, достигла самой высокой в истории отметки 89 процентов в 1957 году.

В период между 1946 и 1959 годами GM получала усредненную ежегодную прибыль от своих вложений в EMD на уровне примерно 55 процентов. Минимальная прибыль от продаж для самой EMD в течение того же периода составила 11 процентов при среднем показателе в 20 процентов. В течение этих же лет ALCo четыре раза заканчивала год в убытках. В прочие годы ее прибыль от продаж не превышала в среднем двух процентов в год.

За 1950-е годы в целом EMD показала 144 процента прибыли на вложенный капитал, в то время как ALCo – только девять процентов.

В 1951-м году, который оказался одним из самых прибыльных за всю историю локомотивостроения, EMD добилась 269 процентов прибыли от вложений в капитальное строительство и производственное оборудование.

В тот год аналогичный показатель у ALCo составил лишь 28 процентов, а Baldwin Locomotive Works по итогу года вообще получила убыток.

Современный специалист по истории бизнеса Джон Браун указывает, впрочем, что Baldwin Locomotive Works – главный конкурент ALCo – сама создала предпосылки для своего деструктивного развития еще в первом десятилетии XX века, то есть задолго до появления рынка дизельных локомотивов. Браун в 1992 году в университете штата Виргиния защитил диссертацию, посвященную деятельности Baldwin в период с момента основания компании в 1831 году и до 1915 года.

Исследователь приходит к выводу, что к 1907 году BLW фактически утеряла приоритет технологического лидера в паровозостроении. И ситуация в дальнейшем только ухудшалась из-за усиления регулирования со стороны государства, а также из-за общего ухудшения финансового положения железнодорожной отрасли. А ALCo удалось прийти к началу 1920-х годов в гораздо более благополучном состоянии, чем Baldwin.

Производственный комплекс ALCo в Шенектади (штат Нью-Йорк) в 1899 году

Тот же комплекс в 1930-х годах. Аэрофотосъемка