Это бывший демонстратор AGEIR №8835

В 1920-е годы ALCo заняла лидирующие позиции в дизельном локомотивостроении. Но компания не сумела закрепить свое лидерство, достигнутое на раннем этапе, потому что ее руководство рассматривало дизель скорее как вспомогательную технологию, созданную для обеспечения лояльности покупателей паровозов, нежели как полноценную новую технологию, приходящую на смену паровому локомотиву. ALCo серьезно переоценила степень лояльности своих клиентов и к концу 1930-х годов была обойдена EMC, которая строила свою стратегию, исходя, прежде всего, из потенциала дизеля в качестве замены паровой машине. Это, однако, нисколько не удивительно, так как само существование EMC зависело от успеха этой стратегии.

Первоначальное вступление ALCo на рынок дизельных локомотивов стало прямым «ответом» на Акт Кауфмана, принятый властями штата Нью-Йорк в 1923 году с последующими поправками в 1924 и 1926 годах. Этот акт запрещал железным дорогам эксплуатацию паровозов в черте острова Манхэттен. Введение в действие Акта Кауфмана дало импульс к разработке новых экспериментальных конструкций локомотивов. Поэтому его можно рассматривать как пример эффективной политики властей, направленной на стимулирование технического прогресса.

А в следующем году на железную дорогу Central of New Jersey был передан, как писала о нем деловая пресса, «первый в мире коммерчески оправданный дизельный локомотив». ALCo поставила для него шасси и корпус, которые представляли собой, по меньшей мере, технически совершенные изделия. Но участие ALCo в консорциуме оказалось недолговечным. Уже в 1927 году General Electric начала изготавливать свои собственные корпуса.

Руководители ALCo после этого приняли решение продолжать самостоятельно работать на рынке дизельного локомотивостроения. Они, конечно, хотели участвовать в развитии нового маленького нишевого рынка, каким им виделся рынок дизелей. Но, что гораздо более важно, они стремились обеспечить лояльность тех своих долгосрочных клиентов, которые выражали заинтересованность в приобретении небольшого числа дизельных локомотивов и, предположительно, намного большего количества паровозов. В ALCo не хотели подвергать себя риску возможного отчуждения старых клиентов, которые могли бы уйти к конкуренту (к Baldwin) в случае, если ALCo не смогла бы обеспечить всех их потребностей в локомотивах.

В отличие от маленькой Lima Locomotive Works, или крупной, но испытывающей финансовые трудности Baldwin Locomotive Works, в распоряжении ALCo были необходимые средства, чтобы развить собственную конкурентоспособную дизельную технологию.

А это – «первый в мире коммерчески оправданный дизельный локомотив»

В течение 1920-х годов компания выплачивала чрезвычайно щедрые дивиденды, а ее менеджеры не имели никаких оснований предполагать приближение финансового кризиса 1930-х. Не ощущали они и необходимости интенсивно вкладывать средства во вспомогательную технологию, как они считали. Строго говоря, программа ALCo по развитию дизелей пострадала не потому, что высокие дивиденды лишали компанию свободных средств, а потому, что руководство не видело нужды в интенсивном финансировании разработок дизельных локомотивов. Вместо того, чтобы непосредственно инвестировать в разработку своих дизельных двигателей, в 1929 году ALCo купила McIntosh & Seymour Company, давнего производителя дизелей. В 1931 году компания выпустила первый локомотив, оборудованный дизелем «собственного» производства. McIntosh & Seymour начала производить дизели еще в 1913 году. Ее двигатели предназначались для судов и для стационарной установки. Условия эксплуатации в этих областях применения кардинально отличались от условий, в которых работает дизельный двигатель железнодорожного локомотива.

После своего приобретения компания McIntosh & Seymour продолжала функционировать как отдельное и во многом самостоятельное предприятие и от случая к случаю просто продавала локомотивному департаменту ALCo некоторые из своих двигателей. После покупки McIntosh & Seymour в распоряжении ALCo оказались только два из трех наиболее важных компонентов, необходимых для постройки дизельного локомотива: дизельные двигатели и механическая часть, то есть шасси и корпуса. Третий важнейший компонент – электрооборудование она покупала у General Electric и Westinghouse.

В дизельных локомотивах ALCo, как и в продукции ее конкурентов, дизель использовался для приведения в движение мощного электрогенератора, который вырабатывал энергию, необходимую для вращения ведущих колес. Электрическая трансмиссия, служащая для передачи энергии от генератора к колесам, показала более высокую надежность по сравнению с механическими трансмиссиями, примененными на некоторых ранних дизельных локомотивах. Для успешного строительства дизель-электрических локомотивов, таким образом, требовалось не только глубокое знание двигателей внутреннего сгорания, но и фундаментальная подготовка в области электротехники. Да, решение ALCo о приобретении электрооборудования у GE снизило затраты компании на исследования и разработку (R&D). Но оно также воспрепятствовало дальнейшему совершенствованию собственных разработок компании, особенно в области, связанной с созданием электрических агрегатов. И оно помешало ALCo накопить собственный опыт в создании электрических систем и подготовить почву для дальнейшей защиты бизнеса от конкурентов.

В паровозостроении, которое отличало чередование «урожайных» и «неурожайных» на доходы периодов, акционеры, тем не менее, привыкли прогнозировать наперед и получать высокие дивиденды по итогам тех лет, когда хорошо шли продажи. Именно это и происходило в 1920-х годах.

Дивиденды на непривилегированную стодолларовую акцию ALCo составляли в 1924 году 6 долларов, в 1925 – 18 долларов, а в период с 1926 по 1929 годы – по 8 долларов притом, что послевоенный бум спроса на локомотивы закончился в 1925 году.

Чистый доход ALCo на одну акцию не превышал 7,45 доллара в 1926 году, 4,80 доллара – в 1927, 1,92 доллара – в 1928 и, наконец, 5,40 доллара – в 1929.

Несмотря на то, что в 1930 году ALCo зарабатывала только 1,45 доллара на акцию, она продолжала выплачивать на ту же акцию дивиденд по 4,50 доллара.

Политика Baldwin в отношении начисления дивидендов в 1920-е годы была аналогична, что, без сомнения, явилось одной из основных причин банкротства компании в 1935 году.

ALCo, Baldwin и Lima покупали электрооборудование у сторонних поставщиков. Эта стратегия существенно снижала объемы прямых капиталовложений, а также инвестиций в персонал и в исследования, необходимых для самостоятельной разработки  оборудования соответствующего качества.

EMD в 1920 годах тоже полагалась на сторонние поставки, когда производила мотовагоны, передавая заказы на субконтракты. Она продолжала закупку электрооборудования у General Electric и для своих дизельных локомотивов до 1938 года. Таким образом, нельзя однозначно рассматривать зависимость ALCo от GE по части электроагрегатов в качестве конкурентной слабости по отношению к EMD.

Но, несмотря на зависимость от сторонних поставщиков электроагрегатов, ALCo не впадала в состояние технологического отставания от своего главного конкурента вплоть до наступления 1960-х. Притом, что техника ALCo отличалась по устройству от предлагаемой EMD, ее качество оставалось вполне сравнимым с качеством продукции конкурента. GE не ограничивала ALCo доступ к своим наиболее передовым конструктивным разработкам. Поэтому конструкторский и производственный опыт компании далеко превосходил тот, которым располагали ее бывшие главные конкуренты-паровозостроители – Baldwin и Lima. И не было никаких патентных ограничений, чьих-то эксклюзивных прав, а также недостатка в технологической компетенции, которые могли бы помешать ALCo успешно конкурировать с EMD. ALCo проиграла не по причине отсутствия у нее адекватных технологий, а из-за неспособности ее руководства эффективно продвигать эти технологии на рынок.

В то время, когда ALCo выходила на рынок дизельного локомотивостроения, некоторые руководители железных дорог, такие как Юлиус Круттшнитт (Julius Kruttschnitt) из Southern Pacific (SP) или Ральф Бадд (Ralph Budd) из Chicago, Burlington & Quincy (CB&Q), начали проявлять интерес к дизельным локомотивам как к возможной замене значительной части мощных, но недостаточно эффективных паровозов.

Несмотря на то, что первоначальная стоимость лошадиной силы у дизеля намного превосходила эту стоимость у паровоза, дизелям требовалось меньше топлива для выполнения того же объема работы. Их термодинамическая эффективность была в три раза выше, чем у паровых локомотивов. Дизелям, помимо того, не требовалась в огромных количествах чистая вода. Последнее обстоятельство имело особое значение для дорог, расположенных в засушливых районах на западе США.

Паровозы затрачивали примерно половину времени эксплуатации на прохождение процедур обслуживания и на плановые ремонтные работы. А дизелям на обслуживание и ремонт требовалось только 10 процентов эксплуатационного времени. Оставшиеся 90 процентов срока службы они могли проводить в рейсах. Дизели, таким образом, окупали вложения железных дорог намного более интенсивно.

При определенных условиях большая эффективность дизельного локомотива позволяла компании-владельцу окупить затраты на его приобретение всего за три года. Так как дизели были легче паровозов, они меньше изнашивали рельсовое полотно и конструкции мостов. По всем этим причинам к началу 1930-х годов многие руководители железнодорожных компаний начали обращать внимание на масштабный потенциал дизельных локомотивов – по сути дела, значительно раньше, чем их контрагенты в ALCo.

Единственное, чего тогда еще не могли дизели, так это превзойти паровозы по мощности и тяговому усилию, что привело руководство ALCo к ошибочной оценке потребностей своих заказчиков. В 1930-е и 1940-е годы дизельный локомотив мог развить мощность не более чем в две тысячи лошадиных сил – намного меньше, чем мощность в четыре и более тысяч лошадиных сил, развиваемая самыми большими и мощными паровозами.

Действительно, дизели уступали паровозам по мощности на отдельно взятую единицу, как это поспешили отметить в ALCo. Однако, менеджеры ALCo не учитывали тот факт, что дизельная технология предлагала железным дорогам целый пакет эксплуатационных преимуществ, гораздо более ценных в глазах сосредоточенных на финансовом результате управляющих дорог, нежели «грубая» мощность как таковая.

Поскольку к началу 1930-х ALCo успела стать игроком на малоконкурентном рынке дизельных локомотивов, ей удалось поначалу захватить большую часть этого незначительного рынка. В 1934 году компания продала 73 процента всех дизельных локомотивов, изготовленных в Соединенных Штатах. Годом позже ее доля возросла до 83-х процентов. Но 1935 год ознаменовался официальным выходом на рынок компании EMC и запуском ее нового локомотивостроительного предприятия полного цикла в Ла Гранже, штат Иллинойс.

И уже в следующем году доля рынка ALCo упала до 23 процентов и компания больше не сумела впоследствии полностью оправиться после этого провала. За единственным исключением, имевшим место в 1946 году, ALCo больше никогда не удавалось увеличить свою долю рынка больше чем до 26 процентов. Весь остаток своей карьеры производителя локомотивов ей пришлось провести в роли догоняющего с большим отставанием от лидера – EMD.

В 1937 году американские железные дороги затратили 50 миллионов долларов на заготовку и хранение запасов воды для паровых локомотивов.

Только одна дорога, расположенная на западе США (Santa Fe), ежедневно завозила цистернами по миллиону галлонов (примерно 3,8 тысячи тонн) воды на узловую станцию Ash Fork в Аризоне для дальнейшего распределения и использования на засушливых территориях.

Неудивительно, что именно эта железная дорога стала первым крупным заказчиком дизельных локомотивов EMC.

Опыт ALCo, таким образом, попадает в рамки темы дискуссии между Джозефом Боуэром и Клейтоном Кристенсеном в статье «Подрывные технологии: Лови волну», опубликованной в журнале Harward Business Review за январь-февраль 1995 года.

Менеджеры ALCo сосредотачивали внимание на поддержании уровня технологии (паровых локомотивов), как они это понимали, то есть просто предлагали большую, чем у дизелей, мощность и стремились заинтересовать этим своих традиционных покупателей (руководство железных дорог). В результате они проигнорировали возможности «подрывной» по отношению к паровозам технологии (дизельных локомотивов) и позволили небольшой начинающей компании (EMC) предлагать набор других эксплуатационных преимуществ, обращаясь к другим категориям покупателей (финансисты).

Однако, недостаток мощности дизелей стал неактуальным, начиная с 1940 года, когда разработчики в EMD и в ALCo поняли, что принцип совместного управления в сцепке (MU) позволяет силами одного машиниста управлять сразу несколькими отдельными дизельными локомотивами, заведомо способными превзойти по суммарной мощности любой паровоз.

Малая величина локомотивного рынка (особенно в 1930-х годах) совпала с тенденцией стремления железных дорог заказывать относительно крупные партии паровозов одной и той же конструкции, что вызывало значительные изменения удерживаемых производителями долей рынка.

Это и случилось с ALCo в 1935 и 1936 годах. Но и на значительно расширившемся рынке послевоенных лет один крупный заказ (на 50 и более экземпляров локомотивов) по-прежнему мог вызвать значительное увеличение доли производителя.

Все приведенные факты дают основание утверждать, что ALCo навсегда утратила возможность конкурировать с EMD еще в 1930-е годы. «Окно возможностей» для успешного утверждения на рынке дизельного локомотивостроения было чрезвычайно «узким» – не более пяти лет. До середины 1930-х годов технический уровень дизельных локомотивов был еще слишком примитивен для их широкого применения на железных дорогах. А на момент окончания 1930-х EMС уже обеспечила себе непреодолимые для конкурентов преимущества «первой руки». В течение этих коротких решающих лет руководители ALCo не смогли подготовить свою компанию к «дизельной революции».

В процессе неспешного освоения ALCo дизельной технологии ее собственная корпоративная культура, прекрасно соответствовавшая задачам паровозостроения, нанесла по компании сразу два сокрушительных удара.

Природу первого из них можно определить как «отрицание». Управляющие ALCo поначалу отказывались признать для самих себя, не говоря уже о том, чтобы признать это перед клиентами, отраслевыми аналитиками и инвесторами, что возведенный ими «в абсолют» паровой локомотив прошлого в будущем уже не сможет сохранить позиций основного типа железнодорожной тяги.

Но даже не эта вопиющая близорукость руководителей стала причиной падения. Когда осознание реалий «дизелизации» все-таки наступило для руководства ALCo, управление компанией продолжало строиться на бизнес-процессах, присущих традиционной корпоративной культуре. В особенности это касалось всего, что имело отношение к маркетингу.

Первая модель кузовного дизельного локомотива ALCo DL-109. С 1940 по 1945 годы было изготовлено 74 А-секции и 4 секции В

Вильям С. Дикерман

Руководство ALCo даже в начале 1940-х годов было убеждено в том, что дизельные локомотивы никогда не смогут сменить паровозы на магистральных грузовых и пассажирских перевозках, то есть в областях, составляющих основу потребностей железных дорог. В 1938 году президент ALCo Вильям С. Дикерман (William C. Dickerman) всерьез полагал, что «технические возможности дизель-электрических локомотивов остаются примерно на том же уровне, что и в самом начале их развития», а также, что «возможности дизель-электрических локомотивов уже определены и хорошо известны… …чего нельзя сказать о паровых локомотивах». После такого «развенчания» дизелей и их «списания со счетов» как технологической «тупиковой ветви» Дикерман перешел к перечислению усовершенствований, способных принципиально увеличить «возможности» паровозов. В список таких усовершенствований «по Дикерману» вошли роликовые подшипники качения, цельные стальные отливки, аэродинамические обвесы, усовершенствованные системы перегрева пара и применение подвески на витых пружинах. Руководители ALCo верили, что таким образом они обеспечат принципиальное технологическое новшество. Но на самом деле предлагаемые ими усовершенствования являли собой лишь маломасштабные и малозначительные частные улучшения хорошо им знакомой традиционной паровой машины. И их предложения никак не затрагивали действительно и принципиально новых типов железнодорожной тяги, таких как дизели.

По мнению этих руководителей, дизельные локомотивы были навсегда обречены служить для решения каких-то узких специальных задач, как, например, сортировочная и маневровая работа на территориях пристанционных хозяйств (yard switching). В апреле 1938 года, обращаясь к Западному железнодорожному клубу, Дикерман объяснял, что «На протяжении столетия… …паровой локомотив оставался основной тягой на железных дорогах. Он продолжает оставаться таковым и, по моему мнению, останется и в дальнейшем».

В течение последующих шести лет EMD выпустила на рынок успешный высокомощный грузовой дизельный локомотив, а спрос военных лет превзошел производственные возможности всех локомотивостроителей, вместе взятых. Эти шесть лет быстрого роста спроса заставили руководство ALCo изменить точку зрения, но только отчасти. В 1944 году Дункан В. Фрэйзер (Duncan W. Fraser), преемник Дикермана на президентском посту, предсказал, что после войны спросом у иностранных заказчиков будут пользоваться почти исключительно паровые локомотивы. Что касается внутреннего американского рынка, он выразил уверенность, что «прогресс парового локомотива шел рука об руку с развитием дизеля… …и маловероятно, что останется какой-то один доминирующий тип локомотива, по крайней мере, в обозримом будущем. Паровозы, дизели и электровозы – у каждой из этих технологий есть свои преимущества». Между тем, всего через четыре года ALCo построила свой последний паровоз.

Менеджмент ALCo, таким образом, последовательно выражал неизменную веру в предстоящую долгую карьеру паровоза на американских железных дорогах. В середине 1930-х, когда дизели еще испытывали подлинные технологические трудности, такую веру можно было пытаться объяснить недостатком способности коммерческого предвидения или кризисом доверия к своему исследовательскому и конструкторскому персоналу. Но и спустя десять лет, когда дизели уже доказали, что они не уступают паровозам и даже способны их превосходить, руководство ALCo продолжало отстаивать свою точку зрения. Их упорная вера в паровой локомотив была вызвана не какими-то недостатками дизелей, но, скорее, явилась следствием всей системы становления их личного профессионализма и огромного опыта в области разработки и постройки паровозов.

Дункан В. Фрэйзер

Вильям Дикерман, исполнявший обязанности президента компании с 1929 по 1940 годы, получил свой диплом инженера-механика в 1896 году. Он начинал карьеру в Milton Car Works (позднее переименованной в American Car and Foundry), где в то время был главным управляющим его отец. Во время первой мировой войны Дикерману была доверена ответственность за весь объем производства ACF. А в 1919 году он стал управляющим вице-президентом. Как сказано в годовом отчете ALCo для акционеров за 1940 год (когда завершалась его президентство), в течение всей своей профессиональной карьеры Дикерман «демонстрировал долгосрочную и неподдельную заинтересованность в освоении технических аспектов локомотивостроения (имеется в виду паровозостроение), обусловленную его инженерным образованием, его опытом работы в различных профессиональных технических объединениях, а также богатым опытом преподавания дисциплин, связанных с развитием железнодорожной локомотивной техники».

Дункан Фрэйзер, президент ALCo в период с 1940 по 1945 годы и впоследствии – с 1950 по 1952, пришел в компанию в 1901 году. Его первой должностью была должность ученика в Rhode Island Locomotive Works, а через три года его перевели в Montreal Locomotive Works. Он постепенно поднимался по служебной лестнице MLW, став в какой-то момент мастером-руководителем работ, а позже – управляющим директором. В 1920 году он оставил свой пост и стал вице-президентом по производству ALCo.

Роберт МакКолл

Управляющие ALCo послевоенного периода недалеко ушли от предшественников в своей подготовке к трансформации компании из производителя паровозов в производителя дизелей. Роберт МакКолл (Robert B. McColl), избранный президентом в декабре 1945 года, имел профессиональный опыт производства устаревшей техники – паровозов. Он в свое время начинал помощником чертежника в великой британской паровозостроительной компании Robert Stephenson & Sons. Ему также довелось работать и в Montreal Locomotive Works, а позже – в ALCo, в ее локомотивных мастерских Шенектади (Schenectady) в штате Нью-Йорк. Его преемником снова стал Фрэйзер, который продолжил череду высших руководителей, не имевших фундаментального опыта ни в области развития дизельной технологии, ни в области маркетинга дизельных локомотивов.

Осложняющим обстоятельством стало и то, что в 1947 – 1954 годах, то есть в годы пика спроса на дизельные локомотивы девятнадцать ведущих руководителей высшего и среднего звена были уволены, ушли в отставку или умерли. Это, безусловно, вызвало в компании серьезные нарушения работы всей системы управления и послужило дополнительным обезоруживающим фактором.

В период между 1929 и 1945 годами, когда ALCo следовало бы закладывать основы масштабных инвестиций в производство дизельных локомотивов, управление находилось в руках руководителей, весьма сведущих в теории и практике паровозостроения, но слабо разбиравшихся в двигателях внутреннего сгорания, а также нечетко представлявших себе разницу между стандартизированным крупносерийным и штучным производством. Возникший вследствие этого недостаток компетентности еще больше усугубило отсутствие в компании председателя совета директоров в трудные годы Великой депрессии.

В 1933 году Вильям Вудин (William H. Woodin) ушел в отставку с этой должности, чтобы занять пост главы казначейства в администрации президента Рузвельта. А так как ALCo исторически отличалась необычно неформальным стилем менеджмента, нового председателя вообще не избирали до 1940 года. Это отсутствие высшего руководства не могло не сказаться отрицательно на способности ALCo успешно конкурировать на бурно развивавшемся рынке дизельных локомотивов.

ALCo продолжала оставаться без высшего руководителя, располагавшего серьезным опытом в области дизельной техники, до декабря 1952 года, когда очередным ее президентом стал Перри Эгберт (Perry T. Egbert). В отличие ото всех своих предшественников, Эгберт располагал существенным опытом в области технологий внутреннего сгорания. Весь его профессиональный путь определил становление в нем духа экспериментаторства и склонности к внедрению инноваций, то есть качеств, которые были свойственны системе ценностей EMD, и недостаток которых продолжал ощущаться в ALCo. Он получил квалификацию инженера-механика в университете Корнелл в 1915 году и впоследствии служил в авиации. Он преподавал экспериментальный инжиниринг в том же университете в 1919-20 годах.

В 1921 году Эгберт стал представителем ALCo на востоке Азии. В 1929 году, после приобретения McIntosh & Seymour именно ему было поручено руководство программой разработки дизельных двигателей. В 1934-м году он стал руководителем направления продаж дизельных локомотивов, а десятью годами позже – вице-президентом, отвечающим за продажи дизелей. Эгберт также руководил послевоенной программой ALCo по переходу от производства паровозов к производству дизельных локомотивов. В течение большей части карьеры он очень медленно продвигался по служебной иерархии ALCo. За десять лет, проведенных на посту руководителя направления по продажам, уровень его полномочий фактически оставался на одном и том же уровне.

Вильям Вудин

Джон Браун в своей работе показывает, что Baldwin удалось в значительной мере обеспечить стандартизацию и взаимозаменяемость запчастей еще в конце XIX века. Такая стандартизация существовала лишь в рамках отдельных заказов (как правило, не превышавших нескольких десятков экземпляров), но не охватывала всей производимой продукции.

Другими словами, несколько паровых локомотивов, поставляемых, например, Southern Pacific, могли быть абсолютно идентичными, но при этом значительно отличаться по конструкции от паровозов той же мощности, поставляемых New York Central.

На момент 1915 года Baldwin насчитывала в своем каталоге около пятисот конструкций паровых локомотивов и обычно подбирала готовые варианты, но могла и доработать конструкцию под конкретные потребности заказчика.

Единственная попытка стандартизации конструкций паровозов в масштабе всей отрасли, как известно, была предпринята правительством США во время первой мировой войны. Специально созданная для этой цели «Железнодорожная администрация Соединенных Штатов» (USRA) разработала стандартные конструкции локомотивов для повышения эффективности их производства в военных условиях. Но, несмотря на то, что все стандартные конструкции оказались вполне удачными, общий эффект от этой программы оказался минимальным именно по причине принципа штучного производства, присущего паровозостроению.

После войны железные дороги возвратились преимущественно к конструкциям, разработанным под конкретные задачи. И до самого «нашествия» дизельных локомотивов производители паровозов так и не пришли к практике предложения различным железным дорогам конструктивно идентичных паровозов.

И ситуация не менялась до тех пор, пока он уже после окончания войны не начал приобретать все большую практическую власть и влияние на корпоративную стратегию компании. Похоже, старшие руководители ALCo долгое время искусственно сдерживали его карьерный рост именно потому, что предметом специализации Эгберта всегда были дизельные локомотивы, но ему не довелось приобрести сколько-нибудь значительного опыта в области паровозостроения.

Надо признать, впрочем, что не тенденция недооценки высшими менеджерами темпов «дизелизации» помещала ALCo добиться успеха на рынке дизельных локомотивов. Даже руководители EMD – лидеры рынка, которых никак нельзя упрекнуть в незаинтересованности в скорейшей замене паровозов дизелями, недооценили скорость, с которой такая замена начала происходить в действительности.

Основной причиной неудачи ALCo оказались ценности ее собственной корпоративной культуры, которые не позволили руководству вовремя разглядеть необходимость и должным образом перестроить свою производственную и маркетинговую стратегии в условиях революционной смены главной отраслевой технологии. В итоге ALCo потерпела поражение в конкурентной борьбе не из-за недооценки ее руководством скорости прихода дизеля на смену пару, а по причине выхода на новый рынок с вполне адекватным с технической стороны продуктом, который компания, тем не менее, продолжала производить и продвигать устаревшими и неэффективными методами.

Уже в конце 1940-х годов, когда истинные темпы дизелизации железных дорог стали очевидны, в ALCo продолжали использовать привычные бизнес-процессы, основанные на положениях ее прежней, катастрофически устаревшей корпоративной культуры. Руководители все еще не понимали, что организационная структура, предназначенная для производства паровых локомотивов, не подходит для производства дизелей. Они также не сумели правильно оценить огромные различия в методах производства и маркетинга дизельных локомотивов по отношению к методам производства и маркетинга паровозов.

В паровозостроении все было построено на штучном ручном производстве. Работы выполнялись сборщиками высокой квалификации, хорошо знакомыми с традиционными методами работы с металлами, включая литейное дело и станочную обработку. Руководители железных дорог часто принимали ключевые решения о приобретении паровозов, основываясь на том, насколько точно та или иная конструкция соответствовала специфическим эксплуатационным требованиям на конкретном участке дороги. Поскольку при такой системе взаимодействия сторон заказчики наряду с производителями несли значительную долю ответственности за результат, а также потому, что локомотивы одной и той же конструкции выпускались в очень малых количествах, стандартизация конструкций не могла дать серьезного экономического эффекта.

Из-за того, что железные дороги сами обращались к паровозостроителям со своими заказами, у ALCo не было никаких побуждений разрабатывать маркетинговые кампании или услуги послепродажной поддержки. Также не требовалось организовывать срочного обучения персонала заказчиков по эксплуатации и обслуживанию. Отдельные заказчики, проявляя лояльность, как правило, в течение долгого времени приобретали большинство своих паровозов у какого-то одного производителя. Это обстоятельство еще в большей степени сокращало потребность паровозостроителей в активном развитии маркетинга.

Слишком часто ответственность в области качества конструкций и в области маркетинга в значительной мере делилась между производителем и заказчиком. Поэтому система управления бизнесом в паровозостроительной промышленности не получила должного развития. Так, ALCo, будучи крупной компанией, даже спустя некоторое время после окончания второй мировой войны продолжала сохранять примитивную унитарную организационную структуру, как в области производственных процессов, так и в части иерархии персонала.

В этой структуре ощущался явный недостаток менеджеров среднего звена. Высшее руководство привыкло к тому, что продажи локомотивов, подобно продажам другой продукции из сферы товарного производства, могут колебаться в значительных пределах, и периоды процветания, в какой-то момент сменяющиеся резким падением числа заказов, пусть в весьма неопределенной перспективе, но неминуемо возвращаются, продажи снова возрастают. В результате этого руководство, неоднократно убеждавшееся в цикличности периодов подъема и падения спроса, приобрело философию «непреложного сохранения взятого курса», которая в критический момент никак не поспособствовала аналитической оценке явлений, на первый взгляд казавшихся всего лишь признаками очередного временного спада бизнеса.

Паровые локомотивы изготавливались штучно по спецификациям отдельных заказчиков, поэтому паровозостроители не практиковали держать на складах много готовых запасных частей.

Вместо этого они накапливали обширные архивы синек и рабочих чертежей и могли в случае обнаружения дефектов или при иной необходимости оперативно изготавливать запчасти для заказчиков, не имевших собственных производств запчастей.

Паровозы из-за этого могли неделями простаивать в ожидании прибытия всего одной запасной детали. Переход EMD к полной стандартизации всей поставляемой продукции позволил наладить снабжение заказчиков запчастями в самые сжатые сроки.

Более того, в паровозостроительной отрасли конкуренция как таковая находилась в «подавленном» состоянии. Три ведущих производителя боролись за конкретные заказы, но при этом они также сотрудничали друг с другом, передавая синьки, рабочие чертежи и прочие составляющие корпоративного достояния своим конкурентам. Рынок был поделен «раз и навсегда». Доли ALCo и Baldwin составляли на нем по 40 процентов, оставшиеся 20 процентов удерживала Lima.

Требования к организации бизнеса на рынке дизельных локомотивов значительно отличались. Разработка и производство комплектующих для этих локомотивов требовали большей точности и меньших допусков. Несмотря на то, что дизели были слишком велики, чтобы собирать их на классическом конвейере, стандартизация конструкции обеспечивала высокий уровень взаимозаменяемости отдельных деталей и узлов.

Стандартизация конструкций дизельных локомотивов, предлагаемых различным железным дорогам, принесла гораздо больше масштабный экономический эффект, чем тот, которого можно было в принципе добиться в паровозостроении. В результате переход на дизельную тягу для отдельно взятой железной дороги обещал тем больше экономических преимуществ, чем в большей степени такая железная дорога была склонна приобретать стандартные локомотивы. Руководителям, отвечающим за эксплуатационные вопросы на своих дорогах, отныне предлагался набор типовых конструкций, из которого они могли выбрать наиболее подходящую, исходя из конкретных эксплуатационных требований. Но заказчики больше не имели возможности влиять на процессы создания этих конструкций. В отличие от старой практики паровозостроения, основанной на тендерах и ценовой конкуренции, покупателям дизелей теперь, как правило, выставлялись единые стандартные цены. В конце 1930-х EMD вообще торговала готовыми маневровыми дизелями со склада по стандартным ценам, подобно автодилерам, пока военный запрет на производство и резкое повышение накладных расходов во время войны не заставили отложить эту практику до 1945 года.

EMD, в первую очередь, а также другие производители дизельных локомотивов стали давать гарантию на свою продукцию. Гарантия преследовала цель устранить недоверие к новой технологии и компенсировать возможное неудовлетворение клиентов по поводу минимизации их собственной роли в разработке предлагаемой техники. В дополнение к этому, так как обслуживающий и ремонтный персонал у заказчиков не был в достаточной степени знаком с этой новой техникой, поставщики предусматривали у себя склады запасных частей, предоставляли заказчикам свои ремонтные мощности и обучали персонал железных дорог основам эксплуатации и обслуживания. Все эти меры, необязательные и даже излишние в паровозостроении, были жизненно необходимы для обеспечения успеха на рынке дизелей.

Наиболее серьезным симптомом близорукости руководителей ALCo стала их неспособность осознать важность маркетинга. За 1930-е и 1940-е годы EMD разработала инновационную финансовую политику и политику гарантийного обслуживания, предложила заказчикам курсы повышения квалификации, организовала общенациональную сеть снабжения запчастями и собственные ремонтные мощности. ALCo также была вынуждена начать предлагать заказчикам подобные услуги, но в ее случае все они стали запоздалыми мерами и никогда не могли достичь сравнимого с EMD качества и популярности.

Используя при постройке дизельных локомотивов электрооборудование GE, ALCo часто полагалась на маркетинговые наработки и сеть послепродажной поддержки своего партнера. Особенно это относится к периоду с 1940 по 1953 годы, в период действия соглашения двух компаний о совместном производстве. Бездействие ALCo в направлении создания полноценной маркетинговой инфраструктуры оставило ее практически беззащитной, когда General Electric, отказавшись от партнерства, начала самостоятельное вхождение на рынок дизельных локомотивов, в полной мере используя для этого свою развитую маркетинговую инфраструктуру.

В конце 1920-х – начале 1930-х годов у ALCo имела возможность воспользоваться своим ранним стартом в качестве производителя дизелей, но не сделала этого. В 1920-е годы руководители ALCo приводили справедливый аргумент о том, что дизельный локомотив не является коммерчески эффективным за исключением специальных нишевых областей применения.

Они не стали также вкладывать средства в разработку новых металлических сплавов, более точного обрабатывающего оборудования, новых, более эффективных видов горючего и смазочных материалов, которые могли бы расширить сферу успешного применения дизельных локомотивов. Руководство ALCо предпочло просто выпускать дизели и продвигать их на рынок только как вспомогательную технологию, в дополнение к своим паровым локомотивам. Их целью было всего лишь обеспечение лояльности клиентов.

Но оказалось, что лояльность клиентов мало что значит в борьбе с совершенной маркетинговой машиной EMC, способной просто обойти руководителей железных дорог, склонных проявлять эту лояльность. «Закостенелая» корпоративная культура просто не позволила ALCo сыграть главенствующую роль в индустрии дизельного локомотивостроения.

В 1930-е годы использование дизелей для обеспечения лояльности клиентов, прежде всего, касалось Baldwin. Имея наибольшую среди всех производителей себестоимость продукции, руководство Baldwin было вынуждено, конкурируя с EMD, соблюдать предложенную конкурентом структуру ценообразования.

В результате компания получала убытки от каждого построенного дизельного локомотива. Отделу продаж было прямо запрещено активно предлагать клиентам дизели. Они строились исключительно по специальным запросам наиболее ценных клиентов, тех железных дорог, которые были давними и крупными покупателями паровозов.

В книге авторов Коттера и Хэскетта «Корпоративная культура и производительность» высказыается тезис о том, что слабые и неспособные к адаптации корпоративные культуры часто характеризуются также отсутствием внимания (отзывчивости) и даже высокомерием по отношению к традиционно ценным клиентам.

Но, словно по иронии судьбы, ALCo пострадала от обратного – от избытка лояльности к своим старым клиентам, вернее к тем руководителям на железных дорогах, которые со временем оказывались все дальше от власти принятия решений о закупке локомотивов.

В книге Ричарда Фостера «Инновации: Преимущество нападающего», вышедшей в 1986 году в Нью-Йорке, обсуждаются взаимоотношения сторонников новой технологии («нападающих») и приверженцев сохранения статус-кво («защитников»). В терминах анализа, проведенного автором книги, технология дизельного локомотива в 1920-х годах находилась на очень низком уровне производительности, поэтому в ALCo не видели необходимости вкладывать средства в исследования и разработку продукции с, казалось бы, минимальным коммерческим потенциалом.

В то же время, технология парового локомотива уже находилась на самом пределе принципиальных возможностей, и вложения в незначительные усовершенствования, хоть и казались оправданными, на деле не привели к существенному повышению производительности паровозов в сравнении с дизелями.

В работе Фостера также обсуждается стремление «защитников» использовать новую технологию как вспомогательную в дополнение к быстро устаревающей традиционной технологии.

Этот пример в точности совпадает со случаем ALCo и Baldwin.

В работе Джен Тироле «Теория организации в промышленности» 1988 года, выпущенной в Кембридже (Массанчуссетс), автор анализирует причины, побуждающие компании задерживать переход к новой технологии в случаях, когда такие задержки могут в принципе отсрочить появление технологии на рынке.

ALCo никогда не пыталась искусственно препятствовать приходу дизельных локомотивов или как-то его задерживать.

В 1930-х годах руководство ALCo не пыталось этого делать, так как ошибочно полагало, что дизели из-за своих технологических ограничений не смогут заменить паровозы, по крайней мере – в близкой перспективе.

Тироле также рассматривает «положительный эффект распространения» – концепцию, согласно которой продукт становится тем более ценным, чем более широко он распространяется на рынке.

Это полностью соответствовало действительности в случае дизелей. Их все большее распространение облегчало железным дорогам задачу повышения окупаемости инвестиций в создание собственной инфраструктуры обслуживания этих локомотивов.

Что касается конкурентов, то Lima не располагала финансовыми ресурсами, необходимыми для выхода на рынок дизелей, а Baldwin, по сути, копировала стратегию ALCo. Ни одна из двух компаний не рискнула всерьез предлагать дизели, опасаясь, что их ценные постоянные клиенты отвернутся от них. Каким-то образом их руководство не сумело уловить тот факт, что в большинстве эти самые клиенты больше не хотели покупать паровозы. Это понимание загадочным образом ускользало от менеджеров ALCo и Baldwin вплоть до времени после 1945 года. Директора ALCo, подобно своим коллегам из Baldwin, упорно продолжали считать дизельную технологию всего лишь необходимым дополнением к паровым локомотивам.

До самого конца второй мировой войны в ALCo продолжали верить в то, что полного перехода железных дорог на дизельную тягу не произойдет ни при каких обстоятельствах. Но даже если бы ALCo и попыталась как-то замедлить развитие дизельных локомотивов (в действительности она не пыталась этого делать), скорее всего, у нее ничего бы не получилось, так как она ничего не смогла бы противопоставить маркетинговым кампаниям EMD.